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Di Raffaele Secchi, Direttore Operations & Technology Management Unit, SDA Bocconi.

Il Piano Nazionale per l’Industria 4.0 prevede di attivare circa 20 miliardi di Euro di investimenti privati grazie all’effetto degli incentivi fiscali. E’ una grandissima opportunità che potrebbe permettere al nostro sistema industriale di fare un salto di qualità e di recuperare quel gap di competitività che viene sempre evocato quando si fanno confronti su scala internazionale. Il successo del Piano, se valutato in relazione agli obiettivi associati al recupero di competitività, non è però scontato. Considerando il nostro tessuto industriale (il 95% delle unità produttive ha meno di 10 addetti e solo lo 0,1% del totale delle unità produttive presenta più di 250 addetti), non si può escludere a priori che una parte di quegli investimenti finisca per alimentare una sostituzione di impianti e macchinari vetusti a favore di soluzioni più moderne. Sicuramente questa traiettoria di sviluppo favorisce miglioramenti di efficienza produttiva, ma potrebbe limitarsi a questa finalità facendo perdere l’occasione per una vera digitalizzazione dei sistemi produttivi nazionali.

Considerando questo scenario, può essere interessante analizzare le risposte di oltre 200 Chief Operating Officer che hanno partecipato alla ricerca condotta con SAP sul Digital Manufacturing.

Digital Manufacturing: priorità di adozione
Quasi il 50% dei rispondenti ha dichiarato che sta implementando o implementerà nel corso del prossimo anno specifiche tecnologie per il miglioramento della produttività delle risorse umane sulle linee di produzione. E’ importante rilevare che il recupero della produttività degli addetti di produzione è indicata come scelta prioritaria rispetto all’opzione di automatizzare attività umane sostituendo gli operatori (solamente il 20% dei rispondenti). Sembra pertanto emergere una maggiore propensione a investire sulle persone, qualificando le loro modalità operative, piuttosto che immaginare una loro completa sostituzione. Altro dato interessante è costituito dalla rilevanza attribuita alla gestione della qualità (41% dei rispondenti), vista però in una nuova prospettiva legata alla capacità di anticipare l’insorgere di situazioni di non conformità e/o di cogliere i primi segnali di una deriva del processo produttivo (logica predittiva). Altrettanto interessanti e significative sotto il profilo quantitativo (intorno al 40% dei rispondenti) sono le evidenze relative all’integrazione delle informazioni. In primo luogo, viene segnalata l’implementazione di applicazioni per la condivisione di informazioni finalizzate all’ottimizzazione della pianificazione e della schedulazione (real time planning e scheduling). Vista la rilevanza del tema, sarebbe interessante approfondire se prevale la dimensione relativa alla programmazione delle risorse produttive interne all’azienda o se c’è un investimento significativo anche su soluzioni (esempio portali fornitori) tese a promuovere logiche di collaborative planning tra le aziende focali della supply chain e i loro first tier supplier. In secondo luogo, viene evidenziata l’implementazione di applicazioni per la condivisione di informazioni finalizzate all’ottimizzazione delle scorte e della logistica (monitoraggio end to end dell’impiego di materiali). Anche in questo caso sarebbe interessante comprendere se prevale una dimensione riferita alla rete distributiva interna costituita dai diversi nodi logistici oppure se viene data maggiore enfasi a una dimensione estesa a tutta la supply chain, con obiettivi di visibilità dei flussi di materiali end-to-end anche al di fuori del perimetro di controllo dell’azienda focale (che richiamano concetti ampiamenti trattati in letteratura di supply chain visibility e di control tower).
Due soluzioni appaiono decisamente meno prioritarie nelle risposte degli intervistati: le comunicazioni Machine-to-Machine (M2M) e la manifattura additiva. Sul primo aspetto, occorre probabilmente considerare due elementi che concorrono a rendere non così scontato il ricorso a tali soluzioni. Per un verso, la dimensione tecnologica sottesa a queste applicazioni, che generalmente non fa parte del background professionale del COO. In questa prospettiva appare evidente la necessità di un’integrazione con il CIO. Per un altro verso, la comprensione delle implicazioni gestionali derivanti dalla maggiore potenzialità connettiva tra le risorse produttive. Anche su questo fronte occorre lavorare ancora molto affinché sia possibile sperimentare e rilasciare soluzioni concrete che possano effettivamente produrre benefici tangibili sul fronte della produttività e/o della capacità di attivare servizi distintivi a valore aggiunto. Per quanto concerne la manifattura additiva, emerge un quadro non particolarmente entusiasmante, con solo l’8% degli intervistati che la considera un’applicazione in fase di implementazione nell’anno in corso o in quello successivo. Sicuramente il dato necessiterebbe di un’analisi stratificata per settore in quanto risulta evidente che l’interesse rispetto a queste tecnologie non può prescindere dalle specificità del contesto produttivo. Ciò premesso, appare però evidente che vi sia un limitato interesse, probabilmente frutto di due motivazioni. Primo, la necessità di comprendere i reali benefici di un’adozione diffusa di queste tecnologie, in una prospettiva di crescente scalabilità, tenendo ben presente i molti vincoli associati all’utilizzo su larga scala dell’additive manufacturing. Secondo, la considerazione che nel prossimo futuro la mera proprietà dei mezzi di produzione potrebbe anche non costituire l’asset più rilevante. E’ molto probabile che la capacità produttiva per realizzare prodotti su specifica dei clienti diventi una “commodity” concentrata in specifiche “printing farms”. A tal proposito, esistono già alcune piattaforme su cui è possibile caricare le specifiche di produzione di un bene (disegni, requisiti qualitativi, volumi, target di costo, etc.) al fine di ottenere specifiche proposte di fornitura, in una logica di virtualizzazione del servizio di manifattura così come accade nell’ambito dei servizi IT.

 

 Spostando il fuoco dell’attenzione dall’implementazione delle principali applicazioni di digital manufacturing alle considerazioni dei COO rispetto al grado di digitalizzazione di alcuni processi core in ambito operations, tra il 40 e il 50% dei COO intervistati dichiara una situazione di digitalizzazione almeno parziale. Solo un quarto circa del campione evidenzia di aver già completato la transizione digitale dei processi di riferimento. Un dato interessante riguarda il processo meno digitalizzato: la manutenzione degli impianti produttivi. Sembra emergere una certa incoerenza poiché, da un lato, la manutenzione viene presentata come uno degli ambiti produttivi più favorevoli per l’applicazione di soluzioni Industry 4.0, dall’altro, le risposte dei COO non sembrano confermare tale orientamento.

 

 

 

La proiezione della stessa domanda a un anno di distanza riflette un certo equilibrio tra i vari processi, con una riduzione parziale del gap sulla manutenzione degli impianti produttivi. Si conferma sostanzialmente il dato di sintesi sulla digitalizzazione: 2 COO su 10 dichiarano che il processo di digitalizzazione verrà portato a termine da qui a un anno.

 

Infine un commento sugli impatti attesi dall’adozione di applicazioni di digital manufacturing rispetto ai processi di operations. Mediamente un terzo dei COO si aspetta effetti sostanziali dall’adozione di applicazioni di digital manufacturing nei processi di operations. Non sembrano emergere differenze rilevanti (eccetto anche in questo caso per la manutenzione degli impianti) tra i vari processi. Rimane, però, da segnalare che circa il 50% degli intervistati prevede un impatto moderato. Questo potrebbe rappresentare un aspetto critico: se nei COO non c’è sufficiente consapevolezza dei positivi benefici attesi dal digital manufacturing, si rischia la diffusione di un atteggiamento attendista, con il conseguente rallentamento di un processo di innovazione che non consente invece alcuna incertezza.